景觀招標

① 景觀設計、園林景觀招標公告哪個網站信息全

1 2009年景觀改造（防空通訊警報中心）工程施工招標公告 福建 2009-08-11
2 安仁鎮景觀、道路工程監理比選公告 四川 2009-08-11
3 2009年景觀改造（公路局直屬分局宿舍1#、2#樓）工程施工招標公告 福建 2009-08-11
4 2009年景觀改造（機電廠宿舍1#、2#樓）工程施工招標公告 福建 2009-08-11
5 開發區標准堤塘鋼管扶手防腐除銹維護項目招標公告 浙江 2009-08-11
6 青草河西側6米景觀路路燈招標采購公告 山東 2009-08-11
7 台州大道北段道路綠化附屬工程施工招標公告 浙江 2009-08-11
8 河東新城路網工程（河東路、德盛東街、德盛西街）施工招標公告 遼寧 2009-08-10
9 海濱公園景觀設計方案及施工圖設計招標公告 遼寧 2009-08-10
10 校區景觀設計招標公告 雲南 2009-08-10
11 環城水系項目陡河段BT工程代理機構比選公告 河北 2009-08-10
12 民警安居室外園林景觀工程施工招標更改公告 廣東 2009-08-10
13 路燈管理所城區、鎮區路燈正常維修項目招標公告 江蘇 2009-08-10
14 坡屋頂改造工程主材料招標采購公告 河北 2009-08-10
15 世博民居文化區項目景觀綠化工程設計、施工招標公告 上海 2009-08-10
16 開發區園區道路綠化一個標段工程施工招標公告 江蘇 2009-08-10
17 開發區園區道路綠化二個標段工程施工招標公告 江蘇 2009-08-10
18 中新生態城起步區道路二期綠化工程施工招標公告 天津 2009-08-10
19 景區天池湖景觀廊橋景點建設工程施工招標公告（二次） 四川 2009-08-10
20 體育休閑公園景觀A標工程施工招標補遺公告（2） 廣西 2009-08-10
21 惠澤園二期景觀綠化工程施工招標公告 湖南 2009-08-10
22 西部智谷景觀綠化一期工程施工及監理招標公告 四川 2009-08-10
更多景觀招標公告請參考

② 園林景觀工程有哪幾種招標形式比如綜合費率招標,還有哪些形式

目前市場上大型園林景觀工程多數還是按照走有形市場，根據標底價進行招標
一般標底價還是根據套定額來的
你說的綜合費率招標一般在小型綠化工程較適用，也是之前幾年我國綠化工程的招標模式

③ 環藝景觀業務投標的基本流程有哪些

投標是與招標相對應的。投標書是投標人按招標人的要求具體向招標人提出訂立合同的建議，是提供給招標人的備選方案。
投標書分為生產經營性投標書和技術投標書。生產經營性投標書有工程投標書、承包投標書、產品銷售投標書、勞務投標書；技術投標書包括科研課題投標書、技術引進或技術轉讓投標書。
寫法
1。標題。投標書標題正中寫明「投標申請書」、「投標答辯書」 或「投標書」即可。
2。正文。投標書正文由開頭和主體組成。
開頭，寫明投標的依據和主導思想。
主體，應把投標的經營思想和經營方針、經營目標、經營措施、要求、外部條件等內容具體、完整、全面地表述出來，力求論證嚴密、層次清晰、文字簡練。
3。落款。寫明投標單位（或個人）的名稱和投標日期。
注意事項
投標書的寫作，要求實事求是、具體清晰、准確准時。

投標人在遞交標書應注意的問題
《招標投標法》第二十八條規定，投標人應當在招標文件要求提交投標文件的截止時間前，將投標文件送達投標地點。招標不人收到投標文件後，應當簽收保存，不得開啟。投標人少於三個的，招標人應當依照本法重新招標。在招標文件要求提交投標文件的截止時間後送達的投標文件，招標人應當拒收。

投標文件的送達。投標人必須按照招標文件規定的地點，在規定的時間內送達投標文件。投遞投標書的方式最好是直接送達或委託代理人送達，以便獲得招標機構已收到投標書的回執。

在招標文件中通常就包含有遞交投標書的時間和地點，投標人不能將投標文件送交招標文件規定地點反外地方，如果投標人因為遞交投標書的地點發生錯誤，而延誤投標時間的，將被視為無效標而被拒收。

如果以郵寄方式送達的，投標人必須留出郵寄時間，保證投標文件能夠在截止日期之前送達招標人指定的地點。而不是以「郵戳為准」。在截止時間後送達的投標文件，即已經過了招標有效期的，招標人應當原封退回，不得進入開標階段。

招標文件的簽收保存。招標人收到標書以後應當簽收，不得開啟。為了保護投標人的合法權益，招標人必須履行完備的簽收、登記和備案手續。簽收人要記錄投標文件遞交的日期和地點以及密封狀況，簽收人簽名後應將所有遞交的投標文件放置在保密安全的地方，任何人不得開啟投標文件。

為了保證引起充分競爭，對於投標人少於三個的，應當重新招標。這種情況在國外稱之為「流標」。按照國際慣例，至少有三家投標者才能帶來有效競爭，因為兩家參加投標，缺乏競爭，投標人可能提高采購價格，損害招標人利益。

④ 園林景觀設計招標需要幾套圖紙

至少要3套，你也要求提供電子版，如果不夠，你們也可以自己打 。如果施工再招標的話，那需要的更多，不過後期的一般都是自己列印了。設計完後，中標的設計方的圖紙的知識產權就是你們的了，所以你們想打多少就打多少了。

⑤ 景觀設計招投標文件表格

你好，兩個表格是對招標文件的響應，正副本便於專家評閱，如果出現錯誤，以正本信息為准

⑥ 園林景觀設計招投標網站那個好 什麼渠道獲取投標信息

陝西遠見旅遊規劃設計研究院，國家甲級資質，國內頂級旅遊規劃甲級資質公司，旅遊規劃與開發「腦庫「，旅遊景觀規劃,景區旅遊規劃,國際旅遊規劃與旅遊景觀規劃設計專業機構，500多項省,市旅遊業發展總體規劃,旅遊開發規劃,旅遊景點規劃設計,旅遊業發展規劃,旅遊策劃案例,業務覆蓋全國!

⑦ 景觀工程招標委託需要准備什麼

說明抄你們是業主。而且打算委襲托招標代理機構來做招標業務。
第一步，根據你們景觀工程資金來源性質決定你們的工程是否要發改委立項？還是小小的景觀直接委託？
第二步：有立項或者發改委備案的企業項目，各地的建設工程交易管理中心和建設局是行政主管部門，負責監督和備案審查。那麼你們的代理選擇程序或許就需要他們提供代理名錄庫或者你們自己組建一個代理名錄庫自己抽取。
第三步：和選出來的委託代理機構簽訂委託代理協議。剩下的事情交給他們吧。

希望我的回答對你有幫助。

⑧ 景觀亮化 招標 需要什麼條件

富平縣城鄉建設「十一五」規劃
總體目標：以強勢推進我縣城鎮化進程為龍頭，以撤縣設市、創建省級衛生城市和建設整潔文明的社會主義新農村為目標，眾志成誠，打造生態家園，建設人與自然和諧發展的新富平。
工作任務：以圍繞一個中心（基礎設施建設），嚴管兩個市場（建築市場、房地產市場），堅持四高原則（高起點規劃、高標准建設、高效能管理、高水平經營），深化四項改革（市政公用事業改革、住房制度改革、城市經營市場化改革、環衛體制改革），實現六個突破（推進城市基礎設施建設，實現重點工程新突破；推進環境綜合整治，實現城市環境面貌的新突破；推進房地產市場規范運作，實現房地產業發展新突破；推進整頓、規范建築市場秩序，實現建築業發展的新突破；推進城市管理體制改革，實現市政公用事業市場化的新突破；推進行業作風建設，實現行業服務水平新突破）為重點，堅持以人為本，多措並舉，強力推進富平城鄉建設整體工作上台階、上水平。歷經五年的努力，使富平城鄉建設面貌大為改觀，城市品位顯著提升，城市綜合功能明顯增強。
1、按照統籌城鄉發展、統籌區域發展、統籌經濟社會發展、統籌人與自然的諧發展、統籌國內發展和對外開放的原則，五年內，調劑一定的物力和財力，加強編制城市和鄉村分區規劃、專業性規劃。城鄉建設從創新設計理念、放開規劃視野、打造城市精品、培植城市精神、塑造城市文化、體現城鄉個性出發，逐步形成富平城鄉建設的新面貌，新特色。鄉村規劃按照生產發展、生活寬裕、鄉風文明、村容整潔、管理民主的社會主義新農村的總要求，五年內完成24個鄉鎮的規劃修編工作，完成337個行政村、2106個村民小組的規劃編制工作。向全縣放發10套農村住宅通用標准設計圖紙，認真落實《陝西省農村村莊和民宅規劃建設條例》，從根本上扭轉「村村無規劃、長期無人抓、個個臟亂差」落後被動的局面。
2、在城鄉建設上高起點、高標准地完成十大工程任務：
①完成全長7km、寬40m的東一環建設任務（約投資8600萬元）；
②完成全長6.8km、寬50m的富昌路建設任務（約投資9000萬元）；
③完成全長700m、寬30m的蓮湖街東段，全長1km、寬40m的南韓大街東段，全長1.8km、寬40m的金龍大道南段的建設任務和94條總長25.83km背街小巷的整治改造任務（約投資2700萬元）；
④完成城市管線網路綜合治理，城市供水、供氣、供熱的招商引資工程；
⑤完成污水處理廠和垃圾無害化處理工程建設任務；
⑥完成荊山塬萬畝生態園規劃建設工程建設任務；
⑦完成人民路南段、金龍大道北段拆遷改造和溫泉河收費站、市運輸公司、化工廠搬遷工程任務；
⑧完成莊裡、縣城「次開發區」，美原、宮里、流曲、劉集四大中心鎮和梅家坪、淡村、張橋、到賢、底店、老廟等周邊口子鎮建設，完成主幹道路硬化、綠化、亮化任務，完成供水、排水、垃圾處理建設工程建設任務；
⑨積極吸納社會、民間投資，繼續完成南韓花園小區、鑫瑞商業園區二期工程，新建建築面積4萬平方米的「富平人家」商住小區；
⑩完成4個戶外休閑娛樂廣場，3個專業市場（建材市場、綜合飲食市場、小百貨批發市場）及城區10座公廁的建設任務。
3、堅持依法從嚴治城，強化城鄉管理：
①切實加強城建系統政風和行風建設。堅持標本兼治、糾建並舉的方針，內抓基礎管理，外抓優質服務，內強綜合素質，外樹公僕形象，實行政務公開，打造陽光政務，實行服務承諾，文明規范執法，著力打造一支紀律嚴明，辦事高效，作風優良，群眾滿意的城建隊伍。
②依法嚴管「三個市場」（建築市場、房產交易市場和工程招投標市場），嚴查「六無」（無報建、無勘察、無招標、無設計、無質監、無監理）和「三邊」（邊勘察、邊設計、邊施工）工程，整頓建設秩序，規范建設行為。
③創新城鄉管理機制，理順管理體制，使城鄉建設依法走上科學化、規范化、系統化的管理軌道。
④建立完善縣、鄉、村、組四級管理網路，實施「321」城鄉建設專業人才戰略工程，用5年時間給每個鄉鎮配齊配強3名、行政村2名、村民小組1名建設管理專業人才，加強鄉村組織機構建設，落實縣鄉兩級抓鄉村建設職責，強化業務知識和法律培訓，為鄉村建設提供強有力的組織保證，徹底解決鄉村規劃建設管理嚴重滯後、直接影響我縣城鄉建設統籌發展的這一重大現實問題。
4、強化經營理念，提高經營水平。運用市場經濟手段，最大限度地盤活城市資產存量，吸引增量，建立多元化的城市建設投入機制，走「以地生財、以財建城、以城招商、以商活城、滾動發展」的新路子。樹立規劃效益觀，把經營城市的重心前移至規劃環節，用規劃來顯示各個區域的發展前景，造就增值預期，提高土地增值水平。發揮城市區位優勢，大力推行廣告有償使用，重要位置實行招標拍賣，對城市道路及路燈的廣告權進行招標，對路名、橋名、街名、站名、場名、校名、公交線路牌有償轉讓，獲得城市維護和建設資金。
在鄉鎮和村莊經營上，加大遷村並點力度。總的思路是：在村莊建設規劃的指導下，縮並自然村，建設中心村，整治「空心村」，建設新農村（①對經濟較發達，建房農戶較多的城市近郊村莊，按照統一規劃、一步到位的開發農戶多層住宅小區；②對經濟較發達的城鎮周邊的自然村或零星村宅，以集鎮為中心，有步驟的整體搬遷，連片發展，逐步形成規模；③對離城鎮較遠、經濟基礎一般的丘陵崗地村莊，以自然及經濟社會條件相對優越的村莊為中心，歸並其周圍零散的自然村；④對各種原因形成的一些「空心村」，加強宅基地流轉，逐步縮村填實形成新村）。完善村莊建設規劃，大力提倡相對集中建房，推廣聯建統建，使遷村並點規劃建設工作邁向科學、合理、有序發展的良好軌道。

⑨ 想找個景觀設計公司,招標流程是怎樣的

房地產多項目開發最有效的管理模式是什麼?
在新的市場政策下，房地產開發企業很難再通過土地儲備而「坐享」土地增值收益，企業投資收益越來越依賴於房產開發。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特徵之一。這意味著，要想持續、快速、穩健發展，房地產開發企業必須追求規模效益。因此，實施多項目開發並最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發企業的必然選擇。

根據蘭德企管研究室2006年10月的市場調查結果，在隨機選取的300家各類典型房地產開發企業中有84％的企業在同時進行多項目開發，有15％的企業同時開發的項目數量在5個（含）以上；其中，73家房地產上市全部進行多項目開發，資質一、二級企業中90％進行多項目開發。可以說，多項目開發是當前房地產市場的最主要特徵，是企業做大、做強的必由之路。

「多項目開發綜合症」
多項目開發下，特別是多項目開發初期，許多企業都存在一些問題，表現在以下幾個方面：
◎ 公司與項目部（項目公司）之間職權分工不明確，工作介面關系不清晰；
◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發揮，難以對項目部實施有效考核；
◎ 項目部（項目公司）受項目經理的「人治」影響較大，或者過於依賴公司，或者不願服從公司管理；
◎ 項目部（項目公司）的執行力較差，計劃、方案、指令等的執行結果往往有較大偏差；
◎ 與股東、供方等合作單位的公共關系不融洽；
◎ 人力資源、資金供應緊張，既有資源又不能實現共享；
◎ 對企業品牌建設貢獻不大，等等。

這些問題是「多項目開發綜合症」的主要特徵，所導致的結果往往是：工作效率低，目標偏差率大（特別是計劃成本、利潤目標）。

一家上海著名開發企業的董事長說：「公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了。」想必像這位董事長一樣的在業界企業中不在少數。

為什麼會出現「多項目開發綜合症」？原因主要有三個方面：

第一，業務發展戰略不清晰

戰略發展規劃是企業發展的指南針、北斗星。房地產開發企業的業務發展戰略一般包括市場發展規劃、區域發展規劃、產品發展規劃等。在多項目開發之初，房地產企業就應該研究、制定清晰的發展規劃。如市場發展規劃，土地一級開發、房產開發、經營性物業開發等三個市場的發展規劃是什麼，各自目標是什麼，應該一一明確。如區域發展規劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市；是集中在本地區，還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區；是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈陽等省會城市等；是重點發展東部城市，還是積極發展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標方向後，還要進一步分析目標城市的商品房空置率、第三產業比重等，以確定進入的先後順序，這些問題也都要一一明確。再比如產品發展規劃，產品模式是什麼，項目規模是多大，各類產品（高檔、中檔、普通商品房等）的比例是多少，產品理念是什麼，類似的問題都必須在多項目開發初期予以明確。新市場、新形勢，房地產開發企業必須盡早由機會導向轉變為戰略導向，否則盲目性擴張將極易引發或放大「多項目開發綜合症」。

第二、資源配置不合理

眾所周知，房地產企業是資源密集型的企業。按范圍劃分，房地產企業資源可分為內部資源和外部資源。其中內部資源包括人力資源、財務資源、土地資源、技術資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質資源，包括人力資源、財務資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質的資源，如技術、品牌、文化、公共關系、戰略、制度等。社會發展的過程是資源配置的過程，企業發展的過程也是資源配置的過程。企業要實現持續健康發展，必須要做到各類資源的最優化配置。只有做到資源的最優化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺（所謂「短板」）而影響企業的發展。資源整合是資源配置的內容之一，資源配置才是企業發展所必須具備的核心能力。

許多企業在實施多項目開發時，不能有效地優化、配置資源，有的以「短板」資源為配置標桿，顯得過於保守，致使造成其他資源的浪費；有的以「長板」資源為配置標桿，顯得過於冒進，致使其他資源（如人力資源、資金資源）過度緊張，甚至經不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業界絕大多數從事多項目開發的企業都普遍存在資源匱乏的現象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關系資源，這真實市場給各個企業開的一個大玩笑。

第三，規章制度不健全

企業要保持持續、穩健的發展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規章制度。與其他行業相比，房地產開發企業在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產企業應建立以下管理分體系：

行政事務管理體系；
信息管理體系；
法律事務管理體系；
人力資源管理體系；
財務管理與成本控制體系；
投資者關系管理體系；
供方管理與采購管理體系；
項目（工程）管理體系；
營銷管理體系；
客戶關系管理體系，等。

健全的規章制度、完善的管理體系是企業發展的基本保障。在發展初期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復雜了，工作流程拉長了，如果企業沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導致權利交集或責任真空，進而出現「多項目開發綜合症」。

不要盲從「標桿」企業

或許是快速發展的中國房地產業缺乏真正的榜樣，許多企業習慣給自己找一個標桿企業。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業界企業羨慕的目光，特別是一些也處於快速發展階段的企業中有不少企業將順馳視為標桿。當然，更多的企業還是將萬科視為標桿，特別是在馮侖先生發表《學習萬科好榜樣》後，將萬科視為標桿企業的企業就更多了。
樹立標桿企業可以使企業在共同願景下形成共同努力的目標，樹立標桿企業的目的是學習，但絕不應是照搬或盲從。

以萬科為例，之所以希望業界企業不要盲從，有兩點原因：

第一，沒有可比性。

截至2005年末，萬科總資產219.9億元，凈資產83.1億元。2005年，萬科實際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然很多單項指標萬科都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內房地產業是名副其實的NO.1。萬科能成為業界的NO.1有很多歷史的、現時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數企業所無以比擬的。特別是萬科的研發力量、服務觀念、品牌價值、企業文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業化之路，而業界許多企業走的是相關多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業公司，甚至還有建築公司、綠化公司――也沒有什麼可比性。再說，萬科的專業化發展模式有其歷史的原因，對萬科是成功的，但對其他企業卻不一定適合。每一家企業有每一家企業的特殊情況，企業群本身也是多元化的，怎麼可能有單一的發展模式呢？對每一家企業來說，適合自己的，就是最好的。

第二，萬科的項目管理模式不是高效的模式

鑒於企業規模、項目數量和市場布局，萬科採用的是四級管理機制：集團公司－區域公司－城市公司－項目部。因此，其結構設計、崗位設置、流程設計都是按照四級管理機制設計的。對業界絕大多數房地產企業來說，因為項目數量比萬科少，開發格局與萬科不同，一般採用三級管理機制就可以，即：公司－城市公司－項目部，甚至是兩級管理機制就可以，即：公司－項目部（項目公司）。
管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規律。許多企業盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結構推廣、復制萬科的管理模式，或者按照萬科的業務流程為其他企業咨詢，其結果真是難以想像。
確立產品模式是多項目開發的基礎

在進行多項目開發時，如果各項目在物業類型、市場定位等方面有較大的差異性（比如同時開發商業地產、市區高層住宅、郊區低密度住宅項目），那麼各項目在報批報建、規劃設計、招標采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經驗和金錢堆積的大量教訓被「歸零」了，企業不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產品，這就要求房地產企業要有各方面的、具有豐富開發經驗的不同人才。對於絕大多數開發企業來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業在多項目開發時之所以感覺「非常忙」、「非常累」的最主要原因。但是，如果各項目在物業類型、項目規模、市場定位等方面基本相似，即產品模式基本固化，那麼各項目的開發流程、工作流程是統一的，就像單項目開發一樣單一、輕松。

所謂產品模式就是基於預測和研發的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發的、獨特的、相對固化的項目類型。

通過長期、系統地研究，蘭德公司發現「第一梯隊」企業都基本確立了自己的產品模式。例如萬科集團的城市花園系列，四季花城系列（城郊結合部）；金地集團的「格林」系列（格林小鎮/格林春天/格林春曉）；世茂集團的濱江系列（在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發沿江豪宅）；陽光100投資集團的「 陽光100國際新城」系列（在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發「城市新興白領公寓」），萬達集團的「萬達商業廣場」系列（在全國十幾個城市的中心商圈均開發商業地產項目）；SOHO中國的「SOHO」 系列 （SOHO現代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以說，確立產品模式是企業進行多項目開發的前提和基礎。

對產品模式予以定型至少包括以下八個要素：

1、城市選擇，就是基於戰略發展規劃選擇擬進入的目標城市。

2、區位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區位：是在開發城市中心區，還是在城鄉接合部，抑或是在近郊區、遠郊區。明確了項目的區位選擇，土地投標和土地儲備的目標也就明確了。

3、確定項目規模，就是大體確定項目的佔地面積、建築面積等。

4、目標客戶選擇，就是研究並鎖定核心消費者。

5、確定項目風格，就是賦予項目獨特的、便於識別的「符號」，使社會公眾特別是目標客戶能夠較容易地識別出是哪個企業開發的什麼類型的項目。

6、設計定型，就是各項目的規劃設計、景觀設計在物質形態上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用於各項目。

7、賣場設計、廣告風格定型。產品定型後，各項目就可以有風格統一的賣場和風格統一的宣傳資料（包括樓書、媒體廣告等）。

8、統一的VIS。這是產品定型必不可少的「表象符號」，也是最容易做到的。

建立項目管理模式是多項目開發的關鍵

如前所述，「多項目開發綜合症」的原因之一是「規章制度不健全」。大量實踐表明，許多「症狀」是「規章制度不健全」的直接或外在表現而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發企業實施多項目開發的關鍵。

建立項目管理模式可分為三個步驟：

第一步，明確職能定位，重新進行組織結構設計

多項目開發的管理模式完全不同於單項目管理模式，首先表現在職能定位和組織結構設計上。在單項目下，房地產企業一般、也只能採用直線職能制的開發管理模式：各部門各負其責共同完成項目開發工作。但是在多項目下，因為實現項目制，公司和項目部（項目公司）在職能上必須要進行定位和職責切分。以「公司－項目部（項目公司）」兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：（1）供地；（2）供資金；（3）管控與評價。項目部（項目公司）是成本中心、利潤中心，主要行使執行和實施職能，也要做好三件事：（1）完成目標；（2）樹立品牌；（3）培養和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎上，企業應重新進行組織結構設計。在設計組織結構時，應充分考慮以下要素：

◎ 戰略發展規劃對組織結構設計的要求；
◎ 項目類型；
◎ 產品模式；
◎ 經營模式（特別是外包模式）；
◎ 資源狀況（特別是人力資源狀況）；
◎ 企業文化。

多項目下，矩陣制是常用的組織結構形式。但因為矩陣制容易產生多頭領導、權利交集和責任真空，近一、兩年來，業界許多領先企業一般採用直線職能制與矩陣制的混合制組織結構形式。

第二步，劃分項目類型

項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目；按股權劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目；按項目規模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等；按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。

劃分項目類型是進行項目管理體系設計的基礎。為了「欲繁就簡」，通常組合為以下四種項目組織類型：（1）本地直屬項目部；（2）異地項目公司；（3）控股項目公司；（4）參股項目公司。

第三步，進行流程設計，建立項目管理體系

多項目下，房地產開發的流程與多項目下的開發流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負責，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷（經紀）公司負責，有的由項目部（項目公司）負責，公司只進行計劃、方案、價格等的管理，有的由營銷代理公司負責。因此必須對各項開發流程進行重新設計。在流程設計工作完成後，就可以針對不同的項目類型分別建立相應的管理體系了。
通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：

一項目組織管理（包括各類項目部的組織結構設計，定崗定員，項目部的組建、解散等）；
二項目人力資源各類（包括項目經理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關系等）；
三項目資金與財務管理；
四項目計劃與目標管理；
五項目投資決策管理；
六項目研發與設計管理；
七采購與招標管理；
八項目工程管理（包括質量、進度、成本、安全文明、檔案管理等）；
九項目營銷管理；
十項目客戶關系管理，等。

投資主體虛擬化與管理主體實體化

確立產品模式解決了企業的商業運營模式，建立項目管理體系是解決了企業的管理機制問題。但企業採取什麼樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題――體制決定機制，機制決定體系（規章制度）。

但是遺憾的是，盡管許多企業都在不斷地探求、完善管理機制，但無不著眼於「職責劃分如何更合理」等問題，無論是「金字塔式」還是「倒金字塔式」，無非是在「左傾」和「右傾」中尋求相對合理的管理機制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上――傳統的項目體制是公司和項目部（項目公司）一體化，都具有雙重身份：既是投資主體（因為代表公司），又是管理主體（行使項目開發職能）。這種雙重身份肯定會不可避免地導致難以控制項目開發成本和管理費用，難以實施有效的考核，進而導致項目計劃、目標的偏差率很大，而無法實現項目投資目標。 事實證明：無論是令廣大業界企業景仰的「標桿企業」，還是風光無限的「地產大腕」，現今幾乎所有房地產開發企業都碰到了同一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什麼？ 通過深入研究分析和實踐檢驗，蘭德認為「項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化」是最有效的投資開發模式。 「項目投資主體虛擬化」是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一傢具有獨立法人資格的項目（投資）公司，該項目（投資）公司所有的法人證照、財務等由公司統一管理，除法人代表、財務負責人等由公司領導兼任以外，沒有任何其他人員（但列支管理費用）。

項目投資主體虛擬化的益處 ◆ 有利於項目融資（包括債權融資和股權融資）；
◆ 有利於規避法律風險； ◆ 有利於財務核算； ◆ 有利於稅務籌劃。 「項目管理主體實體化」是指由公司（或再引入社會上專業的項目管理公司共同出資）相對控股的（但不是每一個項目都注冊一個）具有獨立法人資格的項目管理公司，並將部分項目的開發實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委託管理協議書》，並支付一定額度的管理費用。 「項目管理主體實體化」的益處 ◆ 有利於控制項目開發成本和管理費用； ◆ 有利於實施有效的考核； ◆ 有利於項目投資目標的實現。 「項目投資主體虛擬化+項目管理主體實體化」盡管還需要進一步完善，但大量實踐表明，這種開發管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上「投資商與開發商相分離」的主流業態形式，應該是最適宜、有效的多項目開發管理模式。

⑩ 園林景觀工程招標通常包含哪些項目

園林景觀工程的基本成分可分為兩大類：一類是軟質的東西，如樹木、水體、和風、細雨、陽光、天空；一類是硬質的東西，如鋪地、牆體、欄桿、景觀構築。軟質的東西稱軟質景觀，通常是自然的；硬質的東西，稱為硬質景觀，通常是人造的。如：假山，水系，藝術造型土山，景觀橋，園路，牌坊，景觀花池，廊架，人工湖泊等等。這就是我們所說的園林景觀工程招標通常會包含的項目。