景观招标

① 景观设计、园林景观招标公告哪个网站信息全

1 2009年景观改造（防空通讯警报中心）工程施工招标公告 福建 2009-08-11
2 安仁镇景观、道路工程监理比选公告 四川 2009-08-11
3 2009年景观改造（公路局直属分局宿舍1#、2#楼）工程施工招标公告 福建 2009-08-11
4 2009年景观改造（机电厂宿舍1#、2#楼）工程施工招标公告 福建 2009-08-11
5 开发区标准堤塘钢管扶手防腐除锈维护项目招标公告 浙江 2009-08-11
6 青草河西侧6米景观路路灯招标采购公告 山东 2009-08-11
7 台州大道北段道路绿化附属工程施工招标公告 浙江 2009-08-11
8 河东新城路网工程（河东路、德盛东街、德盛西街）施工招标公告 辽宁 2009-08-10
9 海滨公园景观设计方案及施工图设计招标公告 辽宁 2009-08-10
10 校区景观设计招标公告 云南 2009-08-10
11 环城水系项目陡河段BT工程代理机构比选公告 河北 2009-08-10
12 民警安居室外园林景观工程施工招标更改公告 广东 2009-08-10
13 路灯管理所城区、镇区路灯正常维修项目招标公告 江苏 2009-08-10
14 坡屋顶改造工程主材料招标采购公告 河北 2009-08-10
15 世博民居文化区项目景观绿化工程设计、施工招标公告 上海 2009-08-10
16 开发区园区道路绿化一个标段工程施工招标公告 江苏 2009-08-10
17 开发区园区道路绿化二个标段工程施工招标公告 江苏 2009-08-10
18 中新生态城起步区道路二期绿化工程施工招标公告 天津 2009-08-10
19 景区天池湖景观廊桥景点建设工程施工招标公告（二次） 四川 2009-08-10
20 体育休闲公园景观A标工程施工招标补遗公告（2） 广西 2009-08-10
21 惠泽园二期景观绿化工程施工招标公告 湖南 2009-08-10
22 西部智谷景观绿化一期工程施工及监理招标公告 四川 2009-08-10
更多景观招标公告请参考

② 园林景观工程有哪几种招标形式比如综合费率招标,还有哪些形式

目前市场上大型园林景观工程多数还是按照走有形市场，根据标底价进行招标
一般标底价还是根据套定额来的
你说的综合费率招标一般在小型绿化工程较适用，也是之前几年我国绿化工程的招标模式

③ 环艺景观业务投标的基本流程有哪些

投标是与招标相对应的。投标书是投标人按招标人的要求具体向招标人提出订立合同的建议，是提供给招标人的备选方案。
投标书分为生产经营性投标书和技术投标书。生产经营性投标书有工程投标书、承包投标书、产品销售投标书、劳务投标书；技术投标书包括科研课题投标书、技术引进或技术转让投标书。
写法
1。标题。投标书标题正中写明“投标申请书”、“投标答辩书” 或“投标书”即可。
2。正文。投标书正文由开头和主体组成。
开头，写明投标的依据和主导思想。
主体，应把投标的经营思想和经营方针、经营目标、经营措施、要求、外部条件等内容具体、完整、全面地表述出来，力求论证严密、层次清晰、文字简练。
3。落款。写明投标单位（或个人）的名称和投标日期。
注意事项
投标书的写作，要求实事求是、具体清晰、准确准时。

投标人在递交标书应注意的问题
《招标投标法》第二十八条规定，投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点。招标不人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。投标人少于三个的，招标人应当依照本法重新招标。在招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的投标文件，招标人应当拒收。

投标文件的送达。投标人必须按照招标文件规定的地点，在规定的时间内送达投标文件。投递投标书的方式最好是直接送达或委托代理人送达，以便获得招标机构已收到投标书的回执。

在招标文件中通常就包含有递交投标书的时间和地点，投标人不能将投标文件送交招标文件规定地点反外地方，如果投标人因为递交投标书的地点发生错误，而延误投标时间的，将被视为无效标而被拒收。

如果以邮寄方式送达的，投标人必须留出邮寄时间，保证投标文件能够在截止日期之前送达招标人指定的地点。而不是以“邮戳为准”。在截止时间后送达的投标文件，即已经过了招标有效期的，招标人应当原封退回，不得进入开标阶段。

招标文件的签收保存。招标人收到标书以后应当签收，不得开启。为了保护投标人的合法权益，招标人必须履行完备的签收、登记和备案手续。签收人要记录投标文件递交的日期和地点以及密封状况，签收人签名后应将所有递交的投标文件放置在保密安全的地方，任何人不得开启投标文件。

为了保证引起充分竞争，对于投标人少于三个的，应当重新招标。这种情况在国外称之为“流标”。按照国际惯例，至少有三家投标者才能带来有效竞争，因为两家参加投标，缺乏竞争，投标人可能提高采购价格，损害招标人利益。

④ 园林景观设计招标需要几套图纸

至少要3套，你也要求提供电子版，如果不够，你们也可以自己打 。如果施工再招标的话，那需要的更多，不过后期的一般都是自己打印了。设计完后，中标的设计方的图纸的知识产权就是你们的了，所以你们想打多少就打多少了。

⑤ 景观设计招投标文件表格

你好，两个表格是对招标文件的响应，正副本便于专家评阅，如果出现错误，以正本信息为准

⑥ 园林景观设计招投标网站那个好 什么渠道获取投标信息

陕西远见旅游规划设计研究院，国家甲级资质，国内顶级旅游规划甲级资质公司，旅游规划与开发“脑库“，旅游景观规划,景区旅游规划,国际旅游规划与旅游景观规划设计专业机构，500多项省,市旅游业发展总体规划,旅游开发规划,旅游景点规划设计,旅游业发展规划,旅游策划案例,业务覆盖全国!

⑦ 景观工程招标委托需要准备什么

说明抄你们是业主。而且打算委袭托招标代理机构来做招标业务。
第一步，根据你们景观工程资金来源性质决定你们的工程是否要发改委立项？还是小小的景观直接委托？
第二步：有立项或者发改委备案的企业项目，各地的建设工程交易管理中心和建设局是行政主管部门，负责监督和备案审查。那么你们的代理选择程序或许就需要他们提供代理名录库或者你们自己组建一个代理名录库自己抽取。
第三步：和选出来的委托代理机构签订委托代理协议。剩下的事情交给他们吧。

希望我的回答对你有帮助。

⑧ 景观亮化 招标 需要什么条件

富平县城乡建设“十一五”规划
总体目标：以强势推进我县城镇化进程为龙头，以撤县设市、创建省级卫生城市和建设整洁文明的社会主义新农村为目标，众志成诚，打造生态家园，建设人与自然和谐发展的新富平。
工作任务：以围绕一个中心（基础设施建设），严管两个市场（建筑市场、房地产市场），坚持四高原则（高起点规划、高标准建设、高效能管理、高水平经营），深化四项改革（市政公用事业改革、住房制度改革、城市经营市场化改革、环卫体制改革），实现六个突破（推进城市基础设施建设，实现重点工程新突破；推进环境综合整治，实现城市环境面貌的新突破；推进房地产市场规范运作，实现房地产业发展新突破；推进整顿、规范建筑市场秩序，实现建筑业发展的新突破；推进城市管理体制改革，实现市政公用事业市场化的新突破；推进行业作风建设，实现行业服务水平新突破）为重点，坚持以人为本，多措并举，强力推进富平城乡建设整体工作上台阶、上水平。历经五年的努力，使富平城乡建设面貌大为改观，城市品位显著提升，城市综合功能明显增强。
1、按照统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然的谐发展、统筹国内发展和对外开放的原则，五年内，调剂一定的物力和财力，加强编制城市和乡村分区规划、专业性规划。城乡建设从创新设计理念、放开规划视野、打造城市精品、培植城市精神、塑造城市文化、体现城乡个性出发，逐步形成富平城乡建设的新面貌，新特色。乡村规划按照生产发展、生活宽裕、乡风文明、村容整洁、管理民主的社会主义新农村的总要求，五年内完成24个乡镇的规划修编工作，完成337个行政村、2106个村民小组的规划编制工作。向全县放发10套农村住宅通用标准设计图纸，认真落实《陕西省农村村庄和民宅规划建设条例》，从根本上扭转“村村无规划、长期无人抓、个个脏乱差”落后被动的局面。
2、在城乡建设上高起点、高标准地完成十大工程任务：
①完成全长7km、宽40m的东一环建设任务（约投资8600万元）；
②完成全长6.8km、宽50m的富昌路建设任务（约投资9000万元）；
③完成全长700m、宽30m的莲湖街东段，全长1km、宽40m的南韩大街东段，全长1.8km、宽40m的金龙大道南段的建设任务和94条总长25.83km背街小巷的整治改造任务（约投资2700万元）；
④完成城市管线网络综合治理，城市供水、供气、供热的招商引资工程；
⑤完成污水处理厂和垃圾无害化处理工程建设任务；
⑥完成荆山塬万亩生态园规划建设工程建设任务；
⑦完成人民路南段、金龙大道北段拆迁改造和温泉河收费站、市运输公司、化工厂搬迁工程任务；
⑧完成庄里、县城“次开发区”，美原、宫里、流曲、刘集四大中心镇和梅家坪、淡村、张桥、到贤、底店、老庙等周边口子镇建设，完成主干道路硬化、绿化、亮化任务，完成供水、排水、垃圾处理建设工程建设任务；
⑨积极吸纳社会、民间投资，继续完成南韩花园小区、鑫瑞商业园区二期工程，新建建筑面积4万平方米的“富平人家”商住小区；
⑩完成4个户外休闲娱乐广场，3个专业市场（建材市场、综合饮食市场、小百货批发市场）及城区10座公厕的建设任务。
3、坚持依法从严治城，强化城乡管理：
①切实加强城建系统政风和行风建设。坚持标本兼治、纠建并举的方针，内抓基础管理，外抓优质服务，内强综合素质，外树公仆形象，实行政务公开，打造阳光政务，实行服务承诺，文明规范执法，着力打造一支纪律严明，办事高效，作风优良，群众满意的城建队伍。
②依法严管“三个市场”（建筑市场、房产交易市场和工程招投标市场），严查“六无”（无报建、无勘察、无招标、无设计、无质监、无监理）和“三边”（边勘察、边设计、边施工）工程，整顿建设秩序，规范建设行为。
③创新城乡管理机制，理顺管理体制，使城乡建设依法走上科学化、规范化、系统化的管理轨道。
④建立完善县、乡、村、组四级管理网络，实施“321”城乡建设专业人才战略工程，用5年时间给每个乡镇配齐配强3名、行政村2名、村民小组1名建设管理专业人才，加强乡村组织机构建设，落实县乡两级抓乡村建设职责，强化业务知识和法律培训，为乡村建设提供强有力的组织保证，彻底解决乡村规划建设管理严重滞后、直接影响我县城乡建设统筹发展的这一重大现实问题。
4、强化经营理念，提高经营水平。运用市场经济手段，最大限度地盘活城市资产存量，吸引增量，建立多元化的城市建设投入机制，走“以地生财、以财建城、以城招商、以商活城、滚动发展”的新路子。树立规划效益观，把经营城市的重心前移至规划环节，用规划来显示各个区域的发展前景，造就增值预期，提高土地增值水平。发挥城市区位优势，大力推行广告有偿使用，重要位置实行招标拍卖，对城市道路及路灯的广告权进行招标，对路名、桥名、街名、站名、场名、校名、公交线路牌有偿转让，获得城市维护和建设资金。
在乡镇和村庄经营上，加大迁村并点力度。总的思路是：在村庄建设规划的指导下，缩并自然村，建设中心村，整治“空心村”，建设新农村（①对经济较发达，建房农户较多的城市近郊村庄，按照统一规划、一步到位的开发农户多层住宅小区；②对经济较发达的城镇周边的自然村或零星村宅，以集镇为中心，有步骤的整体搬迁，连片发展，逐步形成规模；③对离城镇较远、经济基础一般的丘陵岗地村庄，以自然及经济社会条件相对优越的村庄为中心，归并其周围零散的自然村；④对各种原因形成的一些“空心村”，加强宅基地流转，逐步缩村填实形成新村）。完善村庄建设规划，大力提倡相对集中建房，推广联建统建，使迁村并点规划建设工作迈向科学、合理、有序发展的良好轨道。

⑨ 想找个景观设计公司,招标流程是怎样的

房地产多项目开发最有效的管理模式是什么?
在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。

根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。

“多项目开发综合症”
多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：
◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；
◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；
◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；
◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；
◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；
◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；
◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。

这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。

一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。

为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：

第一，业务发展战略不清晰

战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。

第二、资源配置不合理

众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。

许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。

第三，规章制度不健全

企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：

行政事务管理体系；
信息管理体系；
法律事务管理体系；
人力资源管理体系；
财务管理与成本控制体系；
投资者关系管理体系；
供方管理与采购管理体系；
项目（工程）管理体系；
营销管理体系；
客户关系管理体系，等。

健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。

不要盲从“标杆”企业

或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。
树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。

以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：

第一，没有可比性。

截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。

第二，万科的项目管理模式不是高效的模式

鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司－区域公司－城市公司－项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司－城市公司－项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司－项目部（项目公司）。
管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。
确立产品模式是多项目开发的基础

在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。

所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。

通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。

对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：

1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。

2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。

3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。

4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。

5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。

6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。

7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。

8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。

建立项目管理模式是多项目开发的关键

如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。

建立项目管理模式可分为三个步骤：

第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计

多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司－项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：

◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；
◎ 项目类型；
◎ 产品模式；
◎ 经营模式（特别是外包模式）；
◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；
◎ 企业文化。

多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。

第二步，划分项目类型

项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。

划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。

第三步，进行流程设计，建立项目管理体系

多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。
通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：

一项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；
二项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；
三项目资金与财务管理；
四项目计划与目标管理；
五项目投资决策管理；
六项目研发与设计管理；
七采购与招标管理；
八项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；
九项目营销管理；
十项目客户关系管理，等。

投资主体虚拟化与管理主体实体化

确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。

但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。 事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？ 通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。 “项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。

项目投资主体虚拟化的益处 ◆ 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；
◆ 有利于规避法律风险； ◆ 有利于财务核算； ◆ 有利于税务筹划。 “项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。 “项目管理主体实体化”的益处 ◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用； ◆ 有利于实施有效的考核； ◆ 有利于项目投资目标的实现。 “项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。

⑩ 园林景观工程招标通常包含哪些项目

园林景观工程的基本成分可分为两大类：一类是软质的东西，如树木、水体、和风、细雨、阳光、天空；一类是硬质的东西，如铺地、墙体、栏杆、景观构筑。软质的东西称软质景观，通常是自然的；硬质的东西，称为硬质景观，通常是人造的。如：假山，水系，艺术造型土山，景观桥，园路，牌坊，景观花池，廊架，人工湖泊等等。这就是我们所说的园林景观工程招标通常会包含的项目。