促进企业生态

❶ 企业生态体系的特点

通过相互信任，默来契自合作，聚集在某一有利的区域，无论在信息方面，还是技术方面和资源或服务的获得方面等都具有低的收索成本、交易成本和运输成本的优势；与此同时，群体内的企业可以充分发挥自身的优势，在设计、服务、型号等方面实施差异化；由于集群内的企业靠利益分配机制无形地结合在一起，它们在这个区域组织内形成了一致的声音，在对付外部环境不确定性方面（技术、市场和政策方面）能快速反应，在时间方面能够领先于竞争者从而来获取竞争优势。

❷ 如何构建一个健康的企业生态

企业外部竞争的日趋激烈和市场、技术、政策等的不确定性，正迅速改变着企业生存与发展的内、外部环境。在这种局势下，企业要获得竞争优势必须开拓新的视野，要尽快地调整组织结构，要比竞争对手学的更好、更快，要对外界的反应灵敏，能根据外部的变化迅速地作出决策。通过虚拟、联盟与外界其他企业进行优势互补和资源共享，各种各样的企业在发展中互相依赖，结成一个“生态系统”，在这个“生态系统”中，企业之间互相利用，相互制约，共同成长和发展。 企业生态系统（corporate ecosystem）超越了传统价值链，是涉及供应商、分销商、外包服务公司、融资机构、关键技术提供商、互补和替代产品制造商，甚至包括竞争对手、客户和监管机构与媒体等企业利益相关者在一块，综合价值链、产业链、人才链为一体的动态系统。与自然生态系统中的物种一样，企业生态系统中的每一家企业最终都要与整个企业生态系统共命运。因此，在制定公司战略时，不能只着眼于公司本身，还应从全局考虑，了解整个生态系统的健康状况，以及公司在系统中扮演的角色。基于生态系统的战略不仅使公司自身得利，而且使所有系统成员共同受益，从而形成生态链上的良性循环，使公司得以持续健康发展。 在生态系统中，企业一般在系统中担任如下几种角色： 一是骨干型企业（如微软和eBay），在系统中占据中枢位置，为系统成员提供共享资产，找到行之有效的创造价值的方法，并与其他成员分享价值。二是主宰型企业（如Intel，高通公司等）这类企业往往在系统中拥有关键位置，不论是否控制系统中的资产，它们都力图最大限度地从中攫取价值。三是缝隙型企业，这类企业构成了系统的主体。为数众多的缝隙型企业采取的是高度专业化的战略，对其他企业有一种天然的依赖。只有依靠别的企业提供的资源，它们才能腾出精力，专注于狭窄的细分市场，以差异化求得一席之地。 整个企业生态系统中，为了健康的共同发展，企业之间形成了相应的企业群：一种是卫星式的企业群（一系列的中小企业为大企业配套，它们之间可能是“寄生”，也可能是“共生”），一种是串联式的企业群（中小企业之间通过专业化分工所形成的具有行业特点或地区特点的产业聚集，它们之间通常是“共生”关系）。通过相互信任，默契合作，聚集在某一有利的区域，无论在信息方面，还是技术方面和资源或服务的获得方面等都具有低的搜索成本、交易成本和运输成本的优势（如小鸭集团将生产线转移至昆山；许多银行将总部迁至浦东新区）；与此同时，群体内的企业可以充分发挥自身的优势，在设计、服务、型号等方面实施差异化（如东莞古镇的照明灯饰）；由于集群内的企业靠利益分配机制无形地结合在一起，它们在这个区域组织内形成了一致的声音，在对付外部环境不确定性方面（技术、市场和政策方面）能快速反应（如温州打火机行业集体应对欧盟方面的反倾销诉讼），在时间方面能够领先于竞争者从而来获取竞争优势。 因此，企业在发展过程中，应根据自身现状和所处的外部环境，对企业自身进行准确的定位，使其融入并适应整个企业生态系统。通过战略联盟、虚拟等方式，在竞争的同时合作，由“替代式”竞争思维转变为“互补型”的竞争思维，不要局限于现有的“奶酪”，而是着眼于把“奶酪”做大，在做大了的“奶酪”上大家都可以比以前得到更多。在企业生态系统中，其合作的方式主要有： 战略性的合资企业：合资建立两个同等的企业，并且让各自所在地的公司拥有较多的股份，对同一产品进行生产和销售。这样既保证联盟双方的利益，又可充分发挥联盟双方各自的优势和积极性，同时，这两个企业也可以进行竞争。例如，德国戴姆勒———奔驰与日本三菱汽车公司合作生产汽车，双方共同分担产品开发和生产的投资费用，共同进入双方在欧、日拥有的销售和分配网络。 相互持股投资：公司间为了巩固良好的合作关系，通过购买彼此双方的股份而结成联盟，原有公司保持本来性质，投资是双向的。例如，最引人注目的美国福特和日本马自达的“联姻”。福特取得马自达的股权。两家公司在某些项目上相互合作，但又相互竞争并保持着独立的管理结构。“联姻”以来，两家公司已共同研制了多种新车型。它们的合作方式是福特负责大部分汽车式样设计，马自达负责关键工程部件的生产。 功能性协议：也被称为无资产性投资的战略联盟，主要是企业在一个或两个具体项目上进行合作。比如在研究与开发制造、技术等方面，成员之间保持各自的独立性，甚至在协定以外仍然保持竞争。例如，美国的AT&T公司，它与法国-45联合微处理芯片，与日本东芝合作开发静态、随机记忆芯片，与德国西门子研究动态、随机记忆芯片，与东芝和西门子一起开发新的兆位存储芯片。 虚拟经营：通过网络、协议等方式，集中于某一项或几项核心业务，其它的业务全部进行外包，形成“无形”的契约关系。如NIKE专注于品牌和设计的运营，将生产全部转包给国内的企业。 健康的企业生态系统主要体现在如下几个指标：一是高效的生产率，一般以投资收益率来衡量；二是持续的生命力，即系统抵抗各种干扰和破坏的能力，可以根据系统中企业数量的多寡来判定；三是缝隙市场的创造能力，即能否不断创造更多的细分市场。四是竞争能力，主要根据外部的比较来衡量。

❸ 企业在生态文明建设中应该做些什么

1、是做好企业内部的环境优化，建造一个利于员工身心健康的氛围；
2、做专好企业的节能减排工作，创新属技术，不向外排放对环境不友好的物质；
3、设立影响生态的关键控制点并随时检查、检测，控制不良事态发展、蔓延；
4、安排专人负责生态问题，企业主要负责人要高度重视。

❹ 企业生态寻源是什么意思

寻源
souring（寻源）就是找到资源，就是找到合格的供应商，包括符合资质的新供应商和新产品的供应商，主要应用在这几个方面：
1.为新产品找到供应商
2.由于产品生产转移而就近寻找低成本供应商
3.优化采购成本而进行全球采购
寻源基本上是一次性行为，除非是选定的供应商有问题，例如质量、交货、价格等，寻源会重新介入寻找新的供应商，大公司里可能有所区分，小公司基本上一组人员完成，由于其是一次性行为而且对产品的成本巨大，因此其角色相对战略一些，其一般是寻源经理与研发、工程部门以及采购工程师相配合来执行。

❺ 企业生态体系的意义

加快经济发展促进企业高效循环，提升升原有的企业利润。提高附加值和利润，减少产业的产能过剩。保障企业蓬勃发展，树立百年企业，建立千年目标。

❻ 企业如何推进生态文明建设

人人危机
人人为己
人人唧唧

❼ 如何提高企业的生态环境效益和社会效益

一句话说完了就是多花点钱，多花点精力在这两方面
生态坏境效益这方面最主要的要控专制好工业排属污，控制好企业生产对周边生态环境的影响，这样才能长期发展；
社会效益首行就是要提高、完善产品的质量，给广大使用者提供好的产品，其次就是多做些公益事业，让企业更加亲近社会，服务社会；

❽ 如何打造生态型企业

工业企业一般月来末要做以下凭源证.1,结转本月领用的材料 借:生产成本(主要材料) 借:制造费用(辅助材料) 贷:原材料 2,结转本月制造费用 借:生产成本 贷:制造费用 3,结转本月完工产品成本 借:库存商品 贷:生产成本 4,结转本月销售产品成本 借:主营业务成本 贷:库存商品 5,结转损益 借:主营业务收入 借:其他业务收入 贷:本年利润 借:本年利润 贷:主营业务成本 贷:其他业务支出 贷:主营业务税金及附加 贷:管理费用 贷:营业费用 贷:财务费用等等费用类科目 而领用的材料和完工产品成本一般都是由成本核算会计或车间提供,你拿过来用就可以了.

❾ 如何营造良好的企业生态，使企业文化成为推动企业发展的无形推手

谈及企业执行力，首先会想到“令行禁止”一词，其出自《管子•立政》：“令则行，禁则止，宪之所及，俗之所破。如百体之从心，政之所期也。”意为法令严正，执行认真。管理企业亦是如此。只有顾全大局、令行禁止，才能增强团队的凝聚力和战斗力，保证企业的团结和稳定，步调一致地谋发展。“令行禁止”，本质上强调的就是执行力，坚持的是“个人服从组织、少数服从多数、下级组织服从上级组织”的原则。执行力的灵魂是企业文化。提升执行力需要良好的企业文化环境为基础，而企业文化又是提升企业执行力的隐形推手和无形准则，二者相辅相成。
在市场经济飞速发展的今天，作为改制企业的北京城建亚泰公司，在加快集团化建设的进程中，对企业执行力的提升有着更加迫切的需求。2008年改制以来，亚泰公司进一步加强了企业文化建设，从秉承传统、制度安排、人才激励、战略引领、标准化建设到沟通交流与营造良好氛围等多方面，引导和激励广大干部职工与企业同心、与企业共发展，进一步激发了他们的工作热情，规范了他们的工作行为，增强了企业凝聚力，提升了企业执行力。
传承优良传统，以企业文化倡导执行力
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。由于历史原因，老一辈“城建人”是由中国人民解放军铁道兵和基建工程兵转业而来，在三十年的发展进程中，一直保持着部队固有的特质和工作作风。公司自1994年成立以来，十分注重企业文化建设。在20年的发展过程中，继承了北京城建人特有的军旅文化，发扬了“团结协作”、“令行禁止”和“敢打硬仗”的军人特质，“一切行动听指挥”演变成广大职工的行为规范和准则，圆满完成了由部队到地方的历史性转变，战胜了千难万险，不断扩大施工领域，创造了一个又一个的辉煌。实践证明，这种企业文化对企业执行力的提升，尤其是完成各项重点工程，急、难、险、要任务和抢险救灾等工作，敢于攻难关、打硬仗起到了非常重要的作用。
科学制定战略规划，为提升企业执行力发挥引领作用
企业的发展需要以鲜明的战略目标作为引领，需要对员工产生鼓动人心的愿景。只有让员工看到发展的构想与空间，才能更好地实现企业发展和职工愿景的一致性，为增强企业执行力奠定思想基础。2012年，伴随着亚泰集团的成立，公司制定并出台了《企业五年发展规划》，提出了“一主两翼”即“以施工为主业，房地产开发与投资两翼并举”的发展战略，描绘了公司未来的发展蓝图，计划利用5年时间，使企业经营额达到50亿元，利润总额达到5000万元，员工收入年平均增长10%以上。企业发展目标得到广大职工的普遍认可，令广大职工欢欣鼓舞。针对未来发展所需专业，亚泰集团2014年将帮助青年知识分子进行职业生涯规划设计，以达到企业发展与员工实现理想和人生价值的完美契合的目标，对员工起到了引领和指导的作用。
提高员工队伍素质，为有效落实企业执行力提供保障
提升企业执行力就是做人的工作。中国著名企业家柳传志认为“企业的执行力就是积极选拔合适的人到恰当的岗位上”。亚泰集团高管层统一认识，突破老旧人才管理模式，广纳贤才，不断优化人才结构，健全人才培养体系，提高员工队伍素质，着力营造人尽其才的良好环境。
完善制度，为提升企业执行力营造良好的氛围
制度是执行的重要内容基础，要提高企业执行力，必须把这个基础夯实。亚泰集团近年来结合企业实际，充分借鉴同行业的先进管理办法，使各项规章制度日臻完善。同时注重营造良好的风气和氛围，使广大职工工作积极，努力向上，促进了企业执行力的提升。
加强沟通，为提升企业执行力提供良好的信息交流平台
企业是员工施展才华的舞台，沟通是信息交流的手段。良好有效的沟通，能让交流的双方充分理解，达成共识。
亚泰集团日常的沟通工作主要有以下几点：一是高管层定期召开各种会议，上下沟通，互通情报，集思广益，以提高工作效率。二是主要领导参加基层班子民主生活会，同党员干部进行思想交流，开展批评与自我批评，就思想、作风和工作上的问题互相交换意见，谈心通气，达成共识，加强班子团结，提高班子战斗力。三是在施工一线召开相关动员会，使员工了解工程特点、难点，明确工作意义和目标。四是党委领导开展干部任前谈话，在聘任干部前，党委领导与受聘人面对面地开展干部任职前谈话，了解其思想活动情况和对今后工作的规划。五是以《城建亚泰》报为交流平台，及时向职工传递公司发展有关信息，使员工了解公司情况和领导意图，促进各项工作的落实，提升企业的执行力。
加强标准化建设，展现企业执行力
标准化建设对规范企业和员工行为至关重要。公司2005年提出“所有具备条件的工程要百分百达到省部级优质工程标准、达到省部级安全文明工地标准”，并要求各项目在施工现场严格按照“文明四区”进行标准化管理，积极打造样板工程。此外，公司还先后编制出版了《绿色文明安全施工图集》、《城镇燃气输配工程施工工艺标准》和《城镇供热管网工程施工工艺标准》，把标准化管理丛书发放到施工一线的员工手中，在施工过程中强力推行标准化管理，让所有员工都树立标准化理念，形成企业文化所要求的“无形准则”，使每位员工对工作都标准明确，要求具体，从而有利于提高企业执行力。
综上所述，只有在良好的企业文化氛围中，在合理的制度体系下，依靠高素质的人才队伍，才能有效执行各项举措，使企业各项工作指挥灵、落实快、上标准，充分体现提高企业执行力中的文化含量。